日本松下代理_松下日本官方网站

1.谁知道松下锂电池模头的日本官方网址

2.松下手机退出中国市场了？

3.淘宝松下旗舰店怎么那么多

4.日本商务谈判成功案例3篇

5.唐山松下产业机器有限公司在唐山是好企业吗

日系伺服电机里面性价比是最高的了吧，在特别是中小型电机方面有很大的优势，编码器分辨率目前A6的是绝对式23bit的，速度响应频率为3.2KHz，整定时间丝杠结构可以达到0ms，皮带结构10ms，我有一台机器用的A4系列的电机，20年了还在跑；还有松下伺服本身不做直销的，需要购买只能找代理店，你可以搜搜上海 “会通”，松下全球最大的伺服代理商

谁知道松下锂电池模头的日本官方网址

松下幸之助生于1894年（明治27年）11月26日 ，卒于1989年（平成元年）4月27日），日本著名企业家。日本松下电器产业株式会社创办人。

少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。二战之前，日本正遭受严重的经济危机，百业凋敝，松下却鼓励消费，说用消费刺激经济的复苏，并买了一辆汽车——这在当时并不多见。那时在日本各行各业经营萧条冷清的情况下，松下的制作所却蒸蒸日上，销售额持续增长。直到1988年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。

松下幸之助为人谦和，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。

松下幸之助很注重对员工的教育。每周都要在员工大会上作演讲，并制订了松下员工守则，还创作了松下的歌曲，使团队凝聚力大大提升，每个松下员工都以自己是松下的一员而自豪。所以在松下的公司很少出现劳资纠纷。

松下坚持薄利多销的原则，多考虑消费者和代理商的利益，并能兼顾企业的利益。

松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。为世界制造业500强。

松下手机退出中国市场了？

日本不会给那么分散的产业弄个单独网站，就比如咱国的美的电器，它不会专门弄个燃气灶的火头或者电点火弄个专门的网站。日本松下的总网站是://panasonic.jp/，这是电池的分页面://panasonic.jp/battery/

淘宝松下旗舰店怎么那么多

还记得原来周杰伦做广告的风靡一时的松下GD55吗？现在早已没有了！

2005年3月底，由日本东芝公司、南京普天通信和香港王氏国际三方合资建立的南京普天王芝公司，在扭亏无望的前提下，日本东芝日前在南京对外公布，撤离中国市场，东芝方面已将相关生产设备折价卖给中方，并退出在南京普天王芝的全部股份。

当初，东芝宣布退出国内手机市场这一，引起了业内对过去几年来一直处于国内手机市场二、三阵营的日系手机企业生存状态的关注。当时曾有业内人士断言，此事将引发日系手机企业“前赴后继”地淡出中国。当初的断言如今成为现实。事隔8个月后，同为日系手机代表的松下也黯然退场。

12月9日，松下公司宣布关闭其位于菲律宾和捷克的两家手机制造工厂，以及美国和英国的手机研发中心，并将裁员1400人。此举意味着松下手机退出包括中国在内的海外2.5g移动通讯市场。

继东芝后，又一日系手机巨头倒下！同为日系手机代表的三菱，虽然并未正式退出国内手机市场，但两年来推出的新品寥寥，在市场上也少见其身影，与“退出”几乎无异。加上早在2003年便退出中国市场转而选择与爱立信合资成立索爱返攻国内市场的索尼；以及在国内cdma市场上苟延喘息京瓷三洋，至此，日系手机在国内市场几乎“全军覆没”，只剩下nec仍在孤军混战。

当我们回望过去几年日系手机在国内手机市场的表现时，作为日系手机的代表，松下手机的名字，一直跳跃在我们的记忆中。

曾经辉煌

在早期的中国手机市场2000年，松下手机以gd90(报价 热评)、gd92(报价 热评)、gd93(报价 热评)让国内消费者认识了松下手机，其修长轻盈的外观设计另习惯了摩托罗拉西门子等品牌手机笨重厚实的国内消费者眼前一亮。随后在2002年底，携红透亚洲的周杰伦代言松下手机的旋风，松下推出了gd88(报价 热评)，并作为首批支持中国移动彩信业务的手机之一，在国内手机市场中创下了不俗的销售业绩。同期的gd55(报价 热评)与gd68(报价 热评)也均有不俗的市场表现。其中gd55凭借小巧可爱的的外观设计在女性手机市场中颇有斩获；而gd68以时尚设计合适价格在青年一族中风靡一时。

在一贯挑剔的日本市场，松下手机以16.4％的市场份额，仅次于nec的19.8％而高居市场占有率亚军。而在国际手机市场，松下手机也已经声名远扬。

然而在国产手机如日中天的2003年和洋品牌大举反扑的2004年，松下手机却未能再在国内手机市场创造任何辉煌。虽然在2005年，松下相继推出了x800(报价 热评 全景)，vs系列等手机，却并未拯救其市场份额。在赛诺公布的上半年国内手机市场最新排名显示，松下手机在gsm市场份额暴跌了40%，成为gsm市场份额下滑最快的外国品牌。直至今日松下手机宣布退出包括中国在内的海外手机市场，松下手机，又一个倒下的来自太阳旗国家的通信巨头。

是什么让在日本本土手机市场风光无限的松下手机退出海外市场？松下手机退出海外市场是否意味着这个电子消费类巨头挥别通信行业？

退出的无奈

市场定位。一直以来，日本电子消费类厂商凭借其精致的外观设计、上乘的制造工艺在中国都以高端形式示人，一提到索尼、松下、东芝等日系品牌，大部分消费者脑中涌现的是高质量与高价格的印象。同样，松下手机在国内手机市场一直主打中高端市场，如果定位中高端在早几年的国内手机市场还行的通，那随着近年来国内手机市场竞争的日益激烈，一味坚持中高端就显得有点“偏执”了。松下手机所坚持的中高端市场定位，与国内消费者的价格预期形成巨大落差。据统计，95%的中国消费者选购手机的心理接受价格600~2000元之间，根据业界公认规则给中高端手机的定义是指价格在2500元以上的手机，松下手机大部分机型为中高端，这与95%的消费者的经济能力不匹配。在价格竞争激烈的国内手机市场，松下手机迟缓的价格反馈速度，让松下手机一直无法实现“一步到位”式的市场价格预期。而这也是松下手机屡屡调价但仍然失去市场先机的原因，松下手机的中高端定位使其深受此害。

产品策略。随着移动通讯市场的飞速发展，手机已经由之前的耐用通讯工具逐渐演变为时尚电子消费类产品。这对手机厂商提出了产品外观设计、产品更新速度提出更高要求。调查数据分析结果表明，外形美观是消费者选择的手机一个重要因素，甚至是决定购买行为的关键因素，而产品的多样化同样是影响消费者选择的重要因素。在这二点上，松下手机都欠缺。中国消费者偏向于喜欢小巧型的手机，而手机延续了日系外手机观宽大、略显笨重的特点，这是一个客观存在的矛盾。即使是松下今年夏天推出的7款新品，也存在着外形雷同、单一，缺乏独特性的劣势。在产品款式多样化方面，到目前为止，松下在今年仅仅推出了11种机型。而同为日系松下的nec在今年就推出了33款机型。但即使是新品，松下手机各个款式的区分度也不大。松下今年发布的7款机型vs2(报价 热评 全景)、vs3(报价 热评 全景)、vs7(报价 热评 全景)、sa6(报价 热评 全景)、sa7(报价 热评 全景)、mx6(报价 热评 全景)、mx7(报价 热评)从外型上几乎没有什么差别：它们都具有笔直的线条，宽阔的折叠机身，并用了松下特有的一键开启设计。外观设计沉闷、产品线缺乏是松下手机给业士最大的印象，忽视消费者需求的产品策略，让松下手机远离了消费者的目光。

运作模式。面对人口庞大、市场层次繁杂的中国市场，许多跨国公司选择了本地化，在产品开发、渠道操作、人才运用上都尽量实现本地化。松下手机却并非如此，其照搬海外其他市场的的市场战略定位和操作方式严重背离了中国手机市场的实际情况，尽管这种定位和操作方式在日本和欧美市场都很成功。一个很明显的例子是人才的本地化。在同为日系厂商的老对手nec请来曾在摩托罗拉浸*长达9年的卢雷操盘中国业务之时，松下手机仍然由一批来自日本的并不熟悉中国手机市场的高层掌控着。人才的本地化，直接影响着是否能准确把握国内手机市场动态。当nec手机在深谙中国手机市场的卢雷的带领下，以全新面貌在市场上拼杀时，松下手机却因为不熟悉国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此造成了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对是松下手机运作模式的担心。运作模式不当带来的渠道与终端的不信任，是松下手机在国内经营中难以逾越的硬伤。

同时，另外一个因民族感情因素所带来的影响同业不可小视。近年来，日本“军国主义”外交策略有死灰复燃的迹象，中日之间无论是还是民间，都出现了诸多摩擦。政治层面有小泉参拜战国神社，经济层面有双方争夺东海石油开发权，社会层面有珠海。中日之间众多不确定的政治经济因素，使民族情绪加速蔓延，“抵制日货”成为近年民间处理中日之间的主旋律。在这样的社会背景下，作为日本工业经济象征的松下，自然难逃其咎。

难道，松下就真的放弃极具增长潜力、并拥有多年行业经验的通信市场？当我们仔细观察松下的种种布局之时，也许能找出一些答案。

退出背后的预谋

据悉，世界上第一部3g手机就是松下生产出来的。在世界3g应用最先进的日本，松下也几乎包揽了3g业务中从基站设备到终端的所有环节。同时，松下与全球知名的3g运营商ntt docomo保持着长期深度的合作，无论终端、设备、还是解决方案，松下都积累了丰富的经验。

2002年，松下与nec、华为联合开发3g移动终端技术；2003年，松下与ut斯达康合作开发3g基础设备；同年，松下又通过与清华大学、北京邮电大学等高校和科研机构的合作，积极加速3g等尖端移动科技在中国的落地。熟悉通信市场的人都知道，小灵通与电信、网通的关系非常微妙。电信和网通在未来至少会获得一张3g牌照。

此外，随着3g时代的到来，运营商将占据产业链中的主导地位，松下在2005年进一步加大了与电信运营商合作的力度，中国运营商保持密切关系。其中有力的佐证是已经上市的x700(报价 热评 全景)、x800和新近上市的vs6(报价 热评)、mx6和mx7等多款手机都获得了中国移动的认证，成为了运营商的定制手机。

至此，相信很多读者已经对之前笔者所提的答案已经略知一二。松下对国内3g市场的布局中所蕴含的野心，已昭然若揭。在竞争激烈、利润率日趋降低的2g、2.5g市场，松下选择了全身而退。3g已经在中国市场已呼之欲出，在这个令各通信巨头垂涎不已的大蛋糕中，松下已早早布下棋子。

以退为进，是一个源远流长的兵法策略。在当今的移动通信行业，松下将这个古老的兵法为其所用。

日本商务谈判成功案例3篇

淘宝松下旗舰店就只有一家，其他的应该是松下的代理商或其他区域的经销商跟个体户。

经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润?，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。

关系：

1、代理商可以代理单一品牌或多个品牌，一般为单一品牌；分销商一定是代理众多品牌的，比如世平分销、龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，经销商包括代理商、分销商还有单纯的贸易商（可以从生产厂家或其他地方获取货源）。

2、代理商既是分销商也是经销商，而分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。

3、分销是一个销售方式的概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。

4、分销商广义上包括代理商和经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。

5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取品牌代销佣金。分销商一般只做渠道不做终端。

6、分销商：得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务。

唐山松下产业机器有限公司在唐山是好企业吗

谈判桌上风云变幻莫测，谈判者要想左右谈判的局势，就必须做好各项的准备工作。这样才能在谈判中随机应变，灵活处理各种突发问题，从而避免谈判中利益冲突的激化。下面我整理了日本商务谈判成功案例，供你阅读参考。

日本商务谈判成功案例01

　日本松下电器公司创始人松下幸之助先生刚?出道?时，曾被对手以寒暄的形式探测了自己的底细，因而使自己产品的销售大受损失。

　当他第一次到东京，找批发商谈判时，刚一见面，批发商就友善地对他寒暄说：?我们第一次打交道吧?以前我好像没见过你。?批发商想用寒暄托词，来探测对手究竟是生意场上的老手还是新手。松下先生缺乏 经验 ，恭敬地回答：?我是第一次来东京，什么都不懂，请多关照。?正是这番极为平常的寒暄答复却使批发商获得了重要的信息：对方原来只是个新手。批发商问：?你打算以什么价格卖出你的产品?松下又如实地告知对方：?我的产品每件成本是20元，我准备卖25元。?

　批发商了解到松下在东京，人地两生、又暴露出急于要为产品打开销路的愿望，因此趁机杀价，?你首次来东京做生意，刚开张应该卖的更便宜些。每件20元，如何?结果没有经验的松下先生在这次交易中吃了亏。

　一个有经验的谈判者，能透过相互寒暄时的那些应酬话去掌握谈判对象的背景材料：他的性格 爱好 、处事方式，谈判经验及作风等，进而找到双方的共同语言，为相互间的心理沟通做好准备，这些都是对谈判成功有着积极的意义。

　就善于在寒暄中发挥出他独特的魅力：缩短与谈判对手的心理距离，并让对方自然产生一种受到尊重的快感。1949年4月国共和谈期间，接见了国民党方面的代表刘斐先生。刘斐开始非常紧张。见面后，和刘斐寒暄起来：?你是湖南人吧?，刘斐答到我是醴陵人，醴陵与的家乡是邻县，是老乡。高兴地说：?老乡见老乡，两眼泪汪汪哩。?听了这话，刘斐紧张的心情很快就放松下来，拘束感完全消失了。

　寒暄不仅可以营造友好和谐的谈判气氛，而且也是在谈判之始观察对方情绪和个性特征，获取有用信息的好 方法 。最容易引起对方兴趣的话题莫过于谈到他的专长。又这样一个案例：被美国人誉称为?销售权威?的霍伊拉先生就很善于这样做。一次他要去梅依百货公司拉 广告 ，他事先了解到这个公司的总经理会驾驶飞机。于是，他在和这位总经理见面互做介绍后，便随意说了一句：?您在哪儿学会开飞机的?一句话，触发了总经理的谈兴，他滔滔不绝地讲了起来，谈判气氛显得轻松愉快，结果不但广告有了着落，霍伊拉还被邀请去乘了总经理的自用飞机，和他交上了朋友。

日本商务谈判成功案例02

　日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。

　中国和日本分别派出官方的商务经理作为谈判代表团的负责人，并且日本方面派出了很厉害的谈判专家以及中国问题专家。

　3.2确定谈判态度

　在商业活动中面对的谈判对象多种多样，我们不能拿出同一样的态度对待所有谈判。我们需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度来决定谈判时所要取的态度。

　中方和日方都希望达成统一的协定，完美的完成这笔红豆交易，并且双方都希望借此为契机在电子、建材、医疗等各个方面开启更多的合作，中日双方都希望建立起长期的贸易合作关系。

　因此这场谈判中中方决定在保证中方利益以及底线的前提下可以作出相应的让步，以促成红豆的出口，同时在谈判的过程中要向日方展现出良好的形象以及专业的态度，以得到日方谈判代表的信任为日后的更深入的合作铺平道路。

　3.3充分了解谈判对手

　在商业活动中面对的谈判对象多种多样，我们不能拿出同一样的态度对待所有谈判。我们需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度来决定谈判时所要取的态度。

　了解对手时不仅要了解对方的谈判目的、心里底线等，还要了解对方公司经营情况、行业情况、谈判人员的性格、对方公司的 文化 、谈判对手的习惯与禁忌等。这样便可以避免很多因文化、生活习惯等方面的矛盾，对谈判产生额外的障碍。还有一个非常重要的因素需要了解并掌握，那就是 其它 竞争对手的情况。比如，一场购谈判，我们作为供货商，要了解其他可能和我们谈判的购商进行合作的供货商的情况，还有其他可能和自己合作的其它购商的情况，这样就可以适时给出相较其他供货商略微优惠一点的合作方式，那么将很容易达成协议。如果对手提出更加苛刻的要求，我们也就可以把其他购商的信息拿出来，让对手知道，我们是知道底细的，同时暗示，我们有很多合作的选择。反之，我们作为购商，也可以用同样的反向策略

　中方：

　优势.红豆供应充足，日方不了我方的情况，且与其他红豆供应国相比价格便宜。

　劣势. 红豆的储存量大，陈货多。

　日方：

　优势. 中方红豆出口路径较窄，有其他的红豆出口国，占有购买主动权。

　劣势.对中方的具体情况了解不多。

　3.4准备多套谈判方案

　谈判双方最初各自拿出的方案都是对自己非常有利的，而双方又都希望通过谈判获得更多的利益，因此，谈判结果肯定不会是双方最初拿出的那套方案，而是经过双方协商、妥协、变通后的结果。

　在双方你推我拉的过程中常常容易迷失了最初的意愿，或被对方带入误区，此时最好的办法就是多准备几套谈判方案，先拿出最有利的方案，没达成协议就拿出其次的方案，还没有达成协议就拿出再次一等的方案，即使我们不主动拿出这些方案，但是心中可以做到有数，知道向对方的妥协是否偏移了最初自己设定的框架，这样就不会出现谈判结束后，仔细思考才发现，自己的让步已经超过了预计承受的范围。

　4 谈判过程

　4.1开场阶段

　日方：介绍其国内的红豆的产量，说明当前的困境，表示得到中方的帮助。

　中方：对日方的困境表示同情，随后如实介绍国内的红豆生产和库存情况。

　4.2中局阶段

　中方开诚布公地介绍了中方红豆的情况：新货库存不足，陈货偏多。价格上新货要高一些，因此希望日方购买去年的存货。虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。

　4.3僵持阶段

　双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道说：?你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们依然坚持昨天的观点。?

　中方指出：?尽管今年红豆丰收，但是我们国内需求很大，对于红豆的出口量是有一定限制的。你们可以不买陈货，但是如果等到所有的库存在我们国内市场上卖完，而新的又不足以供应时，你在想买就晚了。建议你方再考虑考虑。?日方沉思良久，仍然拿不定主意

　4.4缓和阶段

　为避免再次陷入僵局，中方建议到：?这样吧，我们在供应你们旧货的同时，供应一部分新货，你们看怎么样?新旧货物的比例如何确定?谈判继续进行。

　首先日方要求订购3000吨红豆，新货为2000吨，中方只承诺600吨新货。谈判再次陷入僵局。

　日方单方面将红豆订货量降为2000吨，中方表示抗议，谈判陷入僵局

　4.5最终阶段

　过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不容许他们再继续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中600吨新货保持不变。

　中方的答复：刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货(实际那位客户只买走100吨)。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不少信用，中方据理力争：?这之前，我们并没有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。?日方自知理亏，也就不再说什么，然后借口出去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧的样子，他对中方说：?如果这件事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望你们能考虑到我的难处。

　考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：?我们做生意都不容易，这样吧，我在想办法帮你弄到100吨新货。?

　最终，日方订购2200吨红豆，其中1500吨陈货，700吨新货，并且中日双方建立了互信的贸易关系。

　5 谈判策略

　谈判的直接目的是为了达成各方满意的协议。在谈判中，双方既有为争取自身利益最大化的对抗关系，又存在着重要的合作关系，在谈判中，要恰当运用谈判策略，才能避免利益间的冲突使谈判陷入僵局

　欲擒故纵的策略：在谈判过程中，我方人员装出满不在乎的态度，掩饰急需的心情，似乎只是为了满足对方的需求而来谈判的，使对方急于谈判，主动让步，以此实现我方的目的。

　权利有限策略：当对方要求我方对某些方面做出让步时，比如说日方要求2000吨新货时，我方的谈判人员可以以自身权利有限或既定事实无法更改为理由迫使对方让步。

　层层推进、步步为营策略：有技巧的提出我方的优势，以及市场上大豆行情，并借此表明我方的价格较低等优势，先易后难，步步为营的争取利益。

　以柔克刚的策略：在谈判出现危难局面或对方坚持不让步时，我方可以取软的谈判方法来迎接对方的硬态度，坚持以理服人，从而达到制胜的目的。

　6 总结 与收获

　6.1总结

　中方：

　对日方国内的状况了解比较透彻抓住了日方的弱点，并且在谈判的过程中态度诚恳、信心满满，能够识破日方的剂量把握谈判的节奏，拥有坚定的立场，充分的发挥了自身的优势。

　日方：

　日方对中方的红豆产量等相关信息了解不充分，迫于需求的压力，迫切希望能够达成交易，急于求成。

　6.2收获

　商务谈判过程往往是一个短暂的过程，但是它却要解决对组织来说生死攸关的重要问题，因此，详细周到的准备工作是赢的谈判成功的必要步骤。反之，不了解对方而去谈判，犹如战争过程中没有研究过对方而仓促上阵。洽谈的礼仪性准备，是指要求洽谈者在安排或准备洽谈会时，应注意熟悉洽谈步骤、自己的仪表，预备好洽谈的场所、布置好洽谈的座次，并且以此来显示我方对于洽谈的郑重其事以及对洽谈对象的尊重。

　确定目标、制定谈判方案和进程，在搜集信息，知己知彼的基础上，分析对方可能提出的条件和要求，双方可能出现的分歧和对立，彼此肯可能妥协让步的标准，确认我方认为可接受的谈判条件以及签订谈判协议的基础条款，制定出谈判的初步方案。这个方案一般包括：谈判项目、谈判目标、谈判对象、谈判地点、谈判方式策略、谈判的步骤与进度、谈判的日程安排等。谈判方案可以由一方或多方准备，或者各方准备两个方案，谈判时在进行协商统一。为了防止突发和应急需要，可能需定出几套方案。

　全方面了解谈判内容，做足前期准备工作，谈判对手的身份背景，资信，惯用的谈判手段，谈判对手性格特征以及他们善于谈判的特长，谈判对手所要达成的目标即对方谈判的目的。同时也应该了解市场行情，客观的了解对方以及掌握谈判的竞争者，以及在谈判中出现争议的议题的解决方案，时时关注对方的一举一动，并且及时作出反应。

　当谈判陷入僵局时，根据自身需要，对谈判内容做出调整，既要坚持原则立场，又不要伤害对方感情和影响今后工作;既要精于计算、权衡利弊得失，以求更大利益，又不应锱铢必较，胡搅蛮缠的大 作文 字游戏。各方应在坚持基本要求的基础上，寻求出共同点，寻求各方面所能接受的折衷方案。

　通过对本案的了解，我认为谈判的前期准备工作是十分重要的，要对对手、自身都应做充分的了解，知己知彼才能百战不殆。在谈判的过程中抓住对方的弱点，是谈判取胜的一项重要条件，关注对手的心理变化，对调整方案有很大的好处，也是制胜的关键。在确定优势的时候乘胜追击，必要时给对方施加一点压力，坚定自己的立场，稳中求胜。

日本商务谈判成功案例03

　日本一家着名的汽车公司在美国刚刚?登陆?时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：?我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。?日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

　分析：

　日本代表第一时间从美国代表及自我的条件中做出揣摩，将对焦的主角从美国代表的重要代理地位移接到日本作为商业合作的决定者地位，抛出了?我们自身的条件优越，所以才有能力开拓海外市场，美国代理商只不过作为日本合作者的候选人之一?的决定者姿态，扭转局面，导使美国代表不得不处于下风，从而继续洽谈的表态;再一次重申日本代表的商谈的角色。

　日本人坚信?优胜劣汰?的道理，他们决不同情弱者，如果能拿出一套实际可行的办法，他们为自己争取最大的利益。同时他们也是果决的民族，做事绝不拖泥带水。从这一些看到日本人要么争取胜利，要么决断接受失败的代价。美国人是看待事情是清晰看出对方的弱点，例如日本人习惯守时，而这一次捉住了日本人的民族性：面子，而另一方面美国人凡事有利益可图的东西都会附随，也致使他们为了挽留日本代表而不得不向利益低头。

日本商务谈判成功案例相关 文章 ：

1. 日本谈判成功案例3篇

2. 成功的运用商务谈判策略的案例

3. 商务谈判成功案例5个

4. 日本人谈判案例

5. 成功的商务谈判案例

6. 史上最全的商务谈判案例分析

7. 21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(4)

好。根据查询天眼查信息。

1、唐山松下产业机器有限公司是由日本松下集团和唐山集团共同投资兴建的中日合资企业，唐山人气公司排名第12，唐山工业机器人公司人气排名第1。

2、唐山松下在全国主要城市建立有代理店，构筑了较全面的销售和服务网络，电焊机年产量10万台，机器人及其系统年销售超2000台套，是专业的焊接设备制造企业。